เมื่อแนวคิดการทำงานแบบ Agile เป็นกระแสนิยมที่องค์กรน้อยใหญ่ต่างมุ่งเข้าหา ด้วยความหวังว่าจะใช้เป็นเครื่องมือช่วยให้พร้อมรับกระแสความเปลี่ยนแปลงในโลกปัจจุบันที่ถาโถมอย่างรวดเร็ว แต่บางกรณีกลับพบว่า องค์กรที่หยิบ Agile ไปประยุกต์ใช้ แทนที่จะพุ่งทะยานสู่เป้าหมายอย่างรวดเร็ว กลับเกิดภาวะสะดุดหล่ม ถึงจะเร่งเครื่องสุดแรงอย่างก็ไม่ถึงเส้นชัยโดยง่าย

สาเหตุแห่งความล้มเหลวที่พบได้บ่อยนั้น ไม่ได้เป็นเพราะแนวคิด Agile แต่เกิดจุดบอดที่ซุกซ่อนอยู่ในองค์กรนั้นเอง ไม่ว่าจะเป็นการขาดแรงผลักดันและความเข้าใจจากระดับบริหาร วัฒนธรรมองค์กรและทัศนคติของพนักงาน รวมถึงโครงสร้างองค์กรที่ไม่เอื้อต่อการเปลี่ยนแปลง ดังนั้น เมื่อนำ Agile ไปใช้จึงเปรียบเสมือนมีแนวคิดที่ดี แต่ขาดแรงหนุนเกื้อที่จะทำให้ประสบความสำเร็จ

แม้ว่าจะเป็นแนวคิดที่ใครๆ ก็อยากนำไปใช้ไม่ให้ตกเทรนด์ แต่ด้วยความไม่เข้าใจอย่างถ่องแท้ หรือยังคลาดเคลื่อน ไปคิดว่าแนวคิดนี้มุ่งตอบสนองจุดมุ่งหมายบางอย่างเท่านั้น ทำให้องค์ประกอบระหว่างทางที่เป็นหัวใจหลักของแนวคิดนี้ถูกบิดเบือนโดยไม่ได้ตั้งใจ ทำให้ Agile ไม่ได้ปล่อยพลังของตัวเองอย่างเต็มประสิทธิภาพหรือสร้างประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร โดยจากประสบการณ์ของ บลูบิค บริษัทคอนซัลต์ที่ให้คำปรึกษาด้านเทคโนโลยีและนวัตกรรม ซึ่งเข้าไปแนะนำองค์กรขนาดใหญ่สู่การทำ Agile Transformation จุดร่วมของความล้มเหลวที่พบได้มากที่สุด มีดังต่อไปนี้

1. ขาดแรงผลักดันสำคัญและความเข้าใจจากผู้บริหาร

ผู้บริหารระดับสูงไม่ร่วมผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง

ถือเป็นปัจจัยท้าทาย ที่ส่งผลต่อความล้มเหลวมากที่สุด หากตั้งแต่ก้าวแรกของการนำ Agile มาใช้ ไม่ได้การใส่ใจและเข้าใจอย่างแท้จริงจากผู้บริหารระดับสูง เพราะแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยสำหรับองค์กรใดก็ตาม ที่จะหวังสร้างแรงกระเพื่อมขนานใหญ่จากระดับล่างสู่ระดับบน (Bottom-up) เราอาจคาดเดาร่องรอยแห่งความล้มเหลวได้แต่แรก หากองค์กรไหนกระโดดเข้าหาแนวคิด Agile โดยผู้บริหารเพียงอนุมัติเพราะคิดว่าจำเป็นต้องมี แต่ตนเองไม่มีส่วนร่วมแต่แรก ขาดความเข้าใจในแนวคิด ทั้งที่กระบวนการที่หนุนนำสู่ความสำเร็จ ต้องอาศัยการขับเคลื่อนด้วยพละกำลังมหาศาลของทรัพยากรมนุษย์ เวลา เงินทุน หรืออำนาจคำสั่งในการปรับเปลี่ยนองค์กรภายในที่มาจากปลายนิ้วชี้ และการกำกับดูแลของผู้บริหารทั้งสิ้น

ซ้ำร้ายกว่านั้น เมื่อระดับปฏิบัติงานต่อรอยทางความสำเร็จขึ้นไป รวบรวมปัญหาที่พบในการปรับใช้ Agile และนำเสนอหนทางแก้ไขมาพร้อมตรงหน้าผู้บริหาร แต่สิ่งเหล่านี้จะไม่มีทางเกิดขึ้นได้เลย หากผู้ที่อยู่หัวแถวไม่สานต่อ เพราะไม่เห็นสำคัญของการร่วมลงแรงขนานใหญ่ เปรียบเหมือนการเดินเรือที่ได้เข็มทิศชี้ไปในหนทางที่ถูกต้อง แต่ขาดกัปตันให้สัญญาณหันหัวเรือสู่การเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญ

ดังนั้นการทำ Agile ในองค์กร จะต้องมีส่วนผสมที่สอดคล้องกันระหว่างการบริหารจัดการเชิงรุกที่ช่วยส่งเสริมความคล่องตัวของ Agile และการมีส่วนร่วมในกระบวนการทั้งหมดของผู้มีอำนาจตัดสินใจนั้นด้วย

ผู้บริหารระดับกลางเข้ามาแทรกแซง ไม่รู้วิธีการปรับตัว 

เมื่อไล่เรียงมาถึงผู้บริหาระดับกลางหรือผู้จัดการโครงการ ก็ถือเป็นส่วนประกอบที่ชี้เป็นชี้ตายให้กับความสำเร็จหรือล้มเหลวไม่แพ้กัน ในหลายกรณีศึกษาแห่งความล้มเหลว พบว่าเป็นเพราะผู้บริหารระดับกลางพยายามเข้ามาแทรกแซงการตัดสินใจ ด้วยเหตุผลต่างๆ อาทิ เพราะไม่ไว้ใจทีมงาน กลัวจะทำให้เกิดผลลัพธ์ผิดพลาด หรือพยายามเข้ามามีบทบาทเพิ่มเพื่อให้ตัวเองนั้นมีคุณค่าและสำคัญจนทุกคนต้องทำตาม ในขั้นเลวร้ายที่สุด คือความพยายามชี้นำทิศทาง ปิดกั้นความคิดสร้างสรรค์ และกีดกันความเปลี่ยนแปลง ทั้งที่ความเป็นจริง หน้าที่ของพวกเขาคือการใช้อำนาจในการช่วยทีมขจัดปัญหาและอุปสรรคต่างๆ ที่เกิดขึ้นระหว่างกระบวนการทำงานและเรียนรู้ตามครรลองที่ควรจะเป็น

การไม่ยอมรับหรือไม่ยอมปล่อยมือให้ทีมบริหารจัดการตนเองนั้น พบในหลายองค์กรที่มีความเชื่อในลัทธิ Taylorism แบบหยั่งลึก หมายถึงการใช้กระบวนการและขั้นตอนที่แน่ชัดมากกำกับในแต่ลำดับขั้น เพื่อควบคุมผลงานให้ออกมาตามเป้าหมาย แทนที่จะปล่อยให้ทีมได้ลองจัดการตนเอง ซึ่งการเข้าควบคุมทุกขั้นตอน อาจทำให้ผู้ควบคุมรู้สึกว่าไม่สูญเสียอำนาจ หรือเสี่ยงต่อสร้างความโกลาหลเมื่อปล่อยมือพ้นจากการขีดเส้นกำกับใกล้ชิด

2. การมีส่วนร่วมของพนักงาน และความเข้าใจต่อ Agile อย่างถ่องแท้ของพวกเขา

ขาดการให้พนักงานเข้ามามีส่วนร่วมจริง (Empirical Study)

เนื่องจากหัวใจหลักของ Agile คือความเชื่อมั่นที่ยึดโยงกับ “คน” การขับเคลื่อนจะสำเร็จหรือล้มเหลว ทรัพยากรมนุษย์ผู้ต้องขับเคลื่อนกระบวนการ จึงเป็นตัวชี้วัดที่สำคัญอีกอย่างหนึ่ง สิ่งสำคัญที่จะทำให้แนวคิด Agile ถ่ายทอดถึงผู้คนและซึมลึกไปถึงความเข้าใจนั้น ต้องอาศัยการศึกษาเชิงประจักษ์ (Empirical Study) มากกว่าแค่การอ่านท่องผ่านตำรา คือการได้ลงมือทำ ได้ผิดพลาด ล้มเหลว เรียนรู้ ประหนึ่งการเข้าห้องแล็ปและได้ทำการทดลองโครงงานบางอย่างด้วยตัวเอง

ขาดการตระหนักถึงความสำคัญในการรับฟังเพื่อปรับแก้ไข

เนื่องจาก Aglie จะเน้นการพัฒนาที่ต่อเนื่อง (Continuous Improvement) คือต้องผ่านการทดลองและรับฟังจากเสียงตอบรับจากลูกค้าเพื่อให้แน่ใจในผลลัพธ์ที่สร้างคุณค่าที่สุด ต้องรู้จักผิดพลาดเร็วและลุกขึ้นแก้ไขใหม่อย่างรวดเร็ว (Fail fast,  Fail often) โดยผลิตภัณฑ์ที่ผ่านการแก้ไขปรับเปลี่ยน ต้องมีขั้นตอนรับฟังความคิดเห็นจากลูกค้าสม่ำเสมอ

ทว่าหลายครั้งพบว่าทีมงานระดับปฏิบัติ อาจยังยึดติดกับความรวดเร็ว ต้องการเร่งผลักดันผลิตภัณฑ์ต้นแบบ (Prototype) ออกมาทันทีหลังการทดลอง โดยแก้ไขเพียงครั้งเดียวและบางองค์กรอาจไม่ได้สอบถามลูกค้าเลย จึงรวบรัดตัดตอนการตรวจสอบและปรับเปลี่ยน ไม่ทวนซ้ำฟังเสียงตอบรับจากลูกค้า เพราะไม่อยากเสียเวลา หรือบางครั้งถูกกรอบเร่งรัดให้ปล่อยผลิตภัณฑ์ออกมา จนไม่สนใจแสวงหาคำยืนยันอีกรอบ เป็นปัญหาที่สะท้อนถึงการไม่มองลูกค้าเป็นศูนย์กลาง ให้ความใส่ใจในตัวลูกค้าน้อยเกินไป แต่ไปยึดติดกับความคิดของทีมงานเองว่าถูกต้องหรือเพียงพอแล้ว หรือมุ่งทำตามคำสั่งหรือการกดดันของผู้บริหารอย่างเดียว

ขาดการเปิดกว้าง ส่งผลผลให้ความโปร่งใสและเชื่อใจกันอยู่ในระดับต่ำ

การจะขับเคลื่อน Agile ได้นั้น พนักงานต้องมีทัศนคติเปิดกว้างพร้อมเรียนรู้ และสภาพแวดล้อมที่เอื้อให้เขาได้บริหารความคิดโดยไม่ถูกปิดกั้น สามารถเข้าถึงชุดข้อมูลต่างๆ ได้อย่างเท่าเทียมเหมือนกันหมดและเข้าใจตรงกัน โดยไม่มีการชี้ชวนหรือครอบงำทางความคิด

บทเรียนความล้มเหลวของ Agile ที่พบเห็นมากที่สุดอีกประการคือ เมื่อความโปร่งใสและความเชื่อใจกันอยู่ในระดับต่ำ ไม่ว่าจะเป็นความโปร่งใสเชิงนโยบาย ความโปร่งใสในการพิจารณาผลงานของพนักงาน หรือการประเมินผลงาน

 เราอาจเห็นการกระซิบของหัวหน้าแผนกสั่งให้ลูกน้องเลือกโหวตไปในทิศทางที่ต้องการ เมื่อเปิดให้พนักงานร่วมตัดสินใจในเรื่องใดๆ จึงเกิดเป็นสภาวะฉันทามติของเทียม ความไม่โปร่งใสเหล่านี้เอง ถือเป็นอุปสรรคขัดขวางที่ร้ายแรงที่สุดทีเดียวในการให้ทุกคนร่วมมุ่งสู่ Agile

3. ลักษณะโครงสร้างและกระบวนการต่างๆขององค์กรเดิมที่แข็งกร้าวต่อการเปลี่ยนแปลง

ลำดับขั้นมากเกินความจำเป็น (silo) การทำงานจึงไม่คล่องตัว

จุดร่วมความล้มเหลวของ Agile อีกประการคือ มักปรากฎในองค์กรที่มีโครงสร้างซับซ้อน เต็มไปด้วยลำดับขั้นมากเกินความจำเป็น หรือเป็นองค์กรที่มีการแบ่งฝ่ายหรือแผนกยิบย่อย ส่งผลให้มีจำนวนกฎระเบียบ วิธีการ และขั้นตอนในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ตั้งแต่ต้นทางถึงปลายทางเรียงหน้ากระดานให้ต้องก้าวผ่าน จำต้องถูกโยนให้หลายแผนกหรือหลายทีมร่วมพิจารณา ทั้งๆ ที่หลายส่วนนั้นก็ไม่จำเป็นนัก จึงส่งผลต่อเนื่องทำให้งานล่าช้า มักพบในองค์กรเน้นการควบคุมมากกว่าส่งมอบผลิตภัณฑ์ เช่น งานราชการ เป็นต้น

เมื่อมีมากฝ่ายมากความเข้ามาเกี่ยวข้อง จึงมักเกิดปัญหาความขัดแย้งระหว่างหน่วยงานตามมา โดยโครงสร้างองค์กรที่มีการแบ่งฝ่ายตามลักษณะงาน และไม่มีการตั้งตัวชี้วัดที่เหมาะสมร่วมกัน เมื่อบุคคลที่ถูกโยงให้มาเกี่ยวข้องในโครงการร่วมกัน สถานการณ์ปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อยคือการโต้เถียงและกล่าวโทษระหว่างแผนก มีคู่กรณีระดับคลาสสิก เช่น ฝ่ายธุรกิจกับฝ่ายไอที เป็นต้น ความขัดแย้งเหล่านี้ เป็นอุปสรรคอย่างมากต่อ Agile ที่เน้นการร่วมมือร่วมใจลดระยะเวลาของงานระหว่างทำ (Work in progress) เพื่อขัดเกลาเป็นชิ้นงานที่สมบูรณ์ที่สุด

นอกจากนั้น เมื่อมีการนำที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกมาช่วยปรับเปลี่ยนสู่ Agile กลับเข้าถึงปัญหาหลักไม่ได้ เนื่องจากทีมงานไม่ยินยอมให้เข้าพบเพื่อฟังเสียงตอบรับจากลูกค้าโดยตรง ด้วยอาจกลัวสูญเสียอำนาจ ข้อความที่สื่อสารผ่านทีมงานมาอีกทอด จึงไม่อาจนำพามาซึ่งใจความอันสมบูรณ์ หรืออาจผิดความหมายไปอย่างน่าเสียดาย และนำไปสู่การแก้ไขปรับปรุงไม่เต็มประสิทธิภาพอย่างที่ควรจะเป็น

โครงสร้างและกระบวนการทำงานที่ไม่ยืดหยุ่น ระเบียบ ข้อกำหนดชัดเจน จนเปลี่ยนแปลงยาก

จากเรื่องโครงสร้างซับซ้อนที่เต็มไปด้วยผู้คนแล้ว กระบวนการทำงานแบบดั้งเดิมที่มีข้อกำหนดแน่ชัด ก็เป็นอีกปัจจัยที่นำไปสู่ความล้มเหลวได้ เนื่องจากกรอบวิธีที่เปลี่ยนแปลงไม่ได้ มีเงื่อนเวลา ขอบเขตการทำงาน และงบประมาณที่แน่นอน มีขั้นตอนแบบแผนเหมือน Waterfall ที่ไม่อาจตัดตอนลำดับขั้นใดๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ดีกว่าในระยะเวลาอันสั้นได้เลย สิ่งนี้เป็นเครื่องกีดขวางนวัตกรรมใหม่ๆ ยกตัวอย่างเช่น สัญญาที่ถูกร่างขึ้นภายใต้แนวความคิดแบบเดิมที่ประกอบด้วยรายละเอียด ขอบเขต เวลา และงบประมาณที่แน่นอน และปราศจากหน้าที่และความรับผิดชอบร่วมกันเพื่อจะร่วมมือกันในการเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงาน ในสถานการณ์ลักษณะนี้เมื่อต้องเช็นสัญญาที่จะผูกพันไปอีกหลายปีนั้น มันจะเป็นการยากมากที่จะลงนามในสัญญาตามแนวคิดของอไจล์ วัฒนธรรมองค์กรไม่โอบอุ้มการเปลี่ยนแปลง

สุดท้ายกฎระเบียบโครงสร้างที่มโหฬารที่กดทับให้คนระดับปฏิบัติงานเหลือพื้นที่เพียงเดินตามหมุดหมาย อาจหล่อหลอมให้พวกเขารู้สึกว่าตัวเองจะปลอดภัยใน Comfort Zone เสมอ หากทำคำสั่งโดยไม่มีข้อโต้แย้ง และเพราะความกลัวต่อการเปลี่ยนแปลง จึงขาดความกล้าในการแสวงหาวิธีหรือนวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อปรับปรุงคุณค่าของผลิตภัณฑ์

วัฒนธรรมองค์กรไม่เอื้อต่อการเปลี่ยนแปลง

ในหลายกรณียังพบด้วยว่า วัฒนธรรมองค์กรถือว่ามีผลอย่างมากต่อกระบวนการทำงาน จากงานวิจัยของ Harvard Business Review พบว่าวัฒนธรรมองค์กรจะสะท้อนถึงค่านิยมและความเชื่อที่ตราไว้ที่องค์กร วัฒนธรรมเชิงบวกที่พร้อมรับเปลี่ยนแปลง จะสะท้อนออกมาเป็นความพึงพอใจของลูกค้าและพนักงาน แปรเปลี่ยนเป็นรายได้ที่ดีขึ้น ในทางกลับกันวัฒนธรรมที่ไม่เอื้อต่อเปลี่ยนแปลง อาจส่งผลเสียต่อความความไว้วางใจ หรือความพึงพอใจของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง และให้ผลลัพธ์ที่ไม่ดีนัก

ตัวอย่างที่ชัดเจน เช่น ระบบราชการที่มีภาพลักษณ์ขึงขังและทำตามบังคับบัญชาที่แตกแถวไม่ได้ เป็นวัฒนธรรมที่ไม่เอื้อต่อการมีส่วนร่วม หรือสร้างแรงจูงใจให้พนักงานอยากใช้ความคิดสร้างสรรค์ นำคุณค่าที่ดีที่สุดออกมานำเสนอ

ทั้งนี้ ไม่ใช่แต่องค์กรขนาดใหญ่ที่มีโครงสร้างซับซ้อนเท่านั้น ที่เสี่ยงต่อความล้มเหลวในการนำแนวคิด Agile ไปใช้ เพราะหลายครั้งยังพบด้วยว่า องค์กรขนาดเล็กก็มีสร้างการทำงานแบบไซโลของตัวเอง วางมิติการทำงานที่ซ้ำซ้อน

ขอบคุณข้อมูลจาก ท็อปและมินจากทีม Digital Excellence & Delivery